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“

‘미국의 대기업 및 MBA 스쿨의 필독서로 지정되고,

6,000여 곳에 이르는 기업과 700개 이상의 경영대학이

교재로 채택하고 있는 화제의 초 베스트셀러!

이 책에는 진정한 기업의 목표와 함께 팀워크의 개발,

문제해결 능력, 정보 공유의 가치, 발상의 전환 등

업무 개선에 필요한 모든 지식들이 알기 쉽게 정리되어 있다.

”

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엘리 골드렛 지음

The Goal

The Goal

엘리 골드렛 외 지음/김일운 외 옮김

동양문고/2001년12월/543쪽/15,000원

▣ 저 자  엘리 골드렛

이스라엘 출신의 물리학자인 엘리 골드렛은 TOC(Theory Of Constraint : 제약 조건 이론)의 제창자로 널리 알려져 있다. 공장을 경영하고 있던 지인으로부터 생산 스케쥴링 상담을 받았을 때, 물리학 연구에서 얻은 발상과 지식을 토대로 그 해결법을 이끌어냈다. 그 후, TOC연구와 교육을 추진하는 '아브라함 H 골드렛 연구소'를 설립하여 TOC를 단순한 생산관리 이론에서 새로운 회계방법과 일반적인 문제해결 방법으로 발전시켜 미국 생산관리에 큰 영향을 끼쳤다.

▣ 역 자 김일문, 강승덕

김일운은 연세대학교 경영학과를 졸업하고 미국 애리조나주립대학에서 MBA, 네브라스주립대학에서 경영학 박사학위를 받았다. 강승덕은 한국 TOC 컨설팅(주) 대표이다. 한양대학교에서 산업공학 석사과정을 마치고 한국 능률협회 컨설팅에 근무하면서 여러 대기업을 컨설팅한 경험을 가지고 있다.

▣ Short Summary

미국 경제가 일본 시장에 밀리던 1980년대 후반, 미국 내 제조업에 새로운 혁신을 불어넣은 이 책은 TOC(Theory of Constraint - 제약조건 이론)를 소설 형식으로 전개함으로써, 복잡한 업무 개선의 노하우를 이해하기 쉬운 형태로 녹여내고 있다. 이 책은 숫자의 그늘에 묻힌 실태 파악 결과의 진위를 가리는 판단력, 정보 공유의 의의, 경영자가 갖추어야 할 자질과 철학 등을 박진감 넘치게 묘사하고 있어, 읽는 동안 TOC 이론에 대해 자연스럽게 생각해 볼 수 있도록 배려하고 있다. 또한 실제 업무 중 흔히 발생하는 팀 내 갈등 문제와 일과 가정 사이에서 혼란을 겪고 있는 이 시대 가장들의 모습까지 아우르고 있어 극적인 재미를 더해준다.

이 책에 말하는 ‘win-win 전략’은 잭 웰치가 주장하는 ‘효율의 경영학’의 모티브와 일맥상통한다. 이 책은 기업의 진정한 가치와 목표의 공유를 통해, 기업이 나아가야 할 방향을 제시하고, 고용인과 피고용인, 그리고 나아가 고객 모두가 함께 승리할 수 있는 ‘3 win-win 전략’을 보여준다. 즉 만성 신경 위장병을 앓고 있는 제조업 현실에 TOC 이론을 접목시킴으로써, ‘효율성’의 그늘에 숨겨진 문제를 부각시키고, 그것을 해결하는 과정 속에서 진정한 기업의 철학을 제시한다.

▣ 차 례

1. 공장 폐쇄의 회오리

2. 소크라테스를 만나다

3. 새로운 운영 지표를 찾아라!

4. 하이킹에서 해답을 구하다

5. 허비는 어디에...?

6. 병목을 활용하라

7. 병목을 넘어서...

8. 새로운 척도

The Goal

엘리 골드렛 외 지음/김일운 외 옮김

동양문고/2001년12월/543쪽/15,000원

1. 공장 폐쇄의 회오리

평소보다 이른 시각, ‘유니코’간판이 내건 공장 정문으로 들어서다 낯익은 진홍색 벤츠가 공장 사무실 내 주차장을 장악하고 있는 것을 보자 나는 불길한 예감이 들었다. ‘젠장, 빌 피치가 온 모양이로군. 무슨 일로 이른 시간에 방문한 걸까?’ 사무실 문을 막 열려는 순간, 공장 옆문이 열리며 직원 4명이 흥분하여 달려나왔다.

소동의 발단은 고객 주문번호 41427였다. 납기일을 7주나 어기고 있다는 사실에 노발대발한, 최대 고객 버키 번사이드 사장의 항의전화를 받고 본부장 빌 피치가 공장에 나타난 것이다. 빌 피치는 내 눈을 똑바로 응시하면서 오늘 하루 안에 그 문제를 해결하지 못하면 영원히 집에서 쉬어야 할 것이라며 으르렁거렸다. 본부장은 또한 모든 주문상품의 납기가 지켜지지 못하고 있다고 소리쳤다. 빌은 모든 문제는 나로 시작되는 데 반해 자신이 고객의 불평불만을 들어야하는 상황에 대해 화가 머리끝까지 치민 상태였다. 빌 피치의 협박은 거기서 그치지 않았다. 그는 창사이래 최대의 위기 상황이며 사업부 가운데 가장 큰 적자를 내고 있는 공장이기 때문에 회생 가능성에 대한 시한을 3개월로 못박았다고 통보했다. 3개월 안에 어떠한 변화가 없다면 공장폐쇄 검토에 들어간다는 것이다.

어쨌든 급한 것은 오늘 중으로 41427을 반드시 출하해야한다는 것이다. 그러나 문제는 연이어 발생했다. “NCX-10에 문제 발생!” 하늘은 내 편이 아니었다. 한 대 밖에 없는 기계까지 서버린 것이다.

오후가 되어 나는 지독한 피로감을 느끼며 집으로 향했다. 아내가 상기된 얼굴로 나를 맞았다. “나 오늘 헤어스타일 바꿨는데, 어때요?” “좋아 보이는군.” “피이, 거짓말을 하고 있군요. 당신은 내가 무얼하든 관심도 없잖아요.” 아내는 기분전환을 위해 맛있는 것을 사먹으러 나가자고 했다. 그러나 저녁에 공장에 나가야 하는 나는 전혀 그럴 기분이 아니었다. 아내는 발끈하더니 그 동안 쌓인 불만을 터뜨렸다. 그런데 알고 보니 오늘 외식은 내가 전날 제안했던 일이었다. ‘젠장, 오늘은 마가 낀 날이군!’

다행히 그날 오후 처음 예상과는 달리 NCX-10은 작동을 시작했다. 모든 일손들이 41427건에 매달려 아귀다툼을 벌였고 11시를 넘기고 나서야 선적작업에 들어갔다. 어쨌든 위기는 잘 넘긴 셈이었다. 그러나 정작 중요한 문제는 우리 공장이 공중분해 위기에 처해있다는 점이었다. 시간이 얼마 남지 않았다. 곧 나를 비롯해 600명의 가장들은 실업자 신세로 거리에 나앉게 될 판이었다. 도대체 이런 상황은 어디서 왔을까? 기술적인 노하우, 값비싼 자동수치제어기, 완벽한 로봇, 컴퓨터 시스템, 경력 10년 이상의 인력시스템까지 우리는 괜찮은 공장이다. 인력, 기계, 필요한 원자재도 넘친다. 경쟁사의 제품이 팔리는 한 시장 진입 가능성도 있다. 그렇다면 대체 무엇이 문제인가?

비용절감? 더 이상 절감의 여지가 없을 정도로 나는 이 공장의 비용을 절감시켰다. 내부 효율성? 우리 공장은 상당히 효율이 높은 편이었다. 그렇다면 문제가 뭐란 말인가? 공과대학 출신에 MBA까지 우수한 성적으로 졸업한 나의 능력 부족이란 말인가? 빌 피치 본부장은 어제 오후, 전화로 사업부 긴급 전체 회의 소집령을 내렸다. 불안한 예감이 들었지만 나는 본사로 향했다.

회의가 시작되자 회계부장 에탄 프로스트가는 실적이 얼마나 형편없었는가를 표시해 둔 그래프를 짚어 보이며 참석자들을 구석으로 몰았다. 그가 끝나자 빌 피치는 단호한 어투로 현 사업부 위기에 대해 이야기한 뒤, 해결 방안을 역설하기 시작했다. 이후 실적 그래프를 둘러싸고 격렬한 논쟁이 벌어졌다. 그것은 사실 합의 가능한 사안이 아니었다. 회의실은 순식간 아수라장이 되고 말았다. 그때 빌 피치가 최고의 무기로 기선을 제압했다. “그러나 한 가지 분명한 사실은 우리 사업부의 미래가 불과 몇 개월밖에 남지 않았다는 점입니다.” 순간 회의실 안은 무거운 정적이 감돌았다. 나는 어떻게든 정신을 수습해야 했다. 무의식적으로 펜을 찾기 위해 안주머니를 더듬었다. “젠장! 대체 펜은 어디 있는 거지?” 펜을 찾아 뒤적거리던 내 손에 묵직한 시가 한 개비가 잡혔다. 쿠바산 제품의 시가? 이게 왜 나 주머니에… 한동안 시가를 응시하던 나는 결국 그 시가의 정체를 알아냈다.

2. 소크라테스를 만나다

그 시가는 이전에 출장 때 공항에서 우연히 만난, 학창시절의 은사 요나 교수가 준 것이었다. 그 때 나는 요나 교수에게 현재 몸담고 있는 회사와 공장, 공장에서 운영하는 로봇의 효율성 등에 대해 이야기했다. 그런데 교수가 던지는 질문들은 가슴을 뜨끔하게 만드는 것들뿐이었다. “놀라운 수치구만. 자네가 말한대로라면 자네 회사는 로봇을 설치함으로써 이익이 36% 증가했단 말인가?” “저… 그것은 아니고요…” 생산성 향상에 초점이 맞추어진 그 대화에서 교수는 내가 말해주지도 않았는데도 불구하고 공장 창고마다 재고품이 가득 쌓여있지 않느냐고, 그리고 납기일을 제대로 지키는 경우가 한번도 없지 않느냐고 물었다. 나는 그 날카로운 질문들과 지적에 적절한 대답을 찾지 못했다. 교수는 나와 헤어지며, 생산성의 개념까지 설명해줬다. “알렉스, 자네가 자네 회사의 목표를 정확히 이해하지 못하는 한 생산성이란 아무런 의미를 갖지 못하네.”

내가 요나 교수를 기억하는 동안 갑자기 빌 피치 본부장이 휴식 시간을 갖자고 제안했다. 그러나 모든 사람들이 빠져나갈 때까지 난 그대로 있었다. ‘젠장! 내가 지금 여기서 뭘 하고 있는 거지?’ 나는 아무런 확신도 들지 않았다. 생산성의 개념조차 세우지 못한 내가 왜 이곳에 있어야 한단 말인가? 나는 조용히 서류가방을 챙겨 회의실 밖으로 나왔다. 언뜻 회의장에서 무단이탈한 것 때문에 빌 피치가 나를 해고할 수도 있다는 생각이 들었지만 3개월 뒤 정리해고 당하거나 당장 해고되거나 무엇이 다르겠는가.

차를 몰고 다시 공장 문에 들어서는 순간 왠지 억울하다는 생각이 들었다. 먹을 것을 사들고 공장 언덕 위로 올라가 공장을 내려다봤다. 공장 너머 뒤편으로 창고건물이 보였다. 족히 2억 달러는 나갈 완제품이 그 창고에 들어있다. 무슨 이유에서인지 그것들은 밀봉된 채 퀴퀴한 냄새 속에서 팔려나갈 날만을 기다리고 있다. 어쨌거나 이제는 결론을 내려야 할 시간이다. 요나 교수의 논리에 따라 기업의 목표가 돈을 버는 데 있다고 가정하면, 돈을 버는 쪽으로 연결되는 모든 행위는 생산적인 것이고 그 반대의 경우는 비생산적인 것이 된다. 지난 2, 3년간 공장은 목표점에서 벗어나 있었다. 따라서 공장을 회생시키기 위해서는 공장을 보다 생산적으로 변화시켜야 한다. 유니코 사에 돈을 벌어다주는 방향으로 공장 운영의 가이드 라인을 잡아야 한다는 말이다. 이대로 포기할 수는 없었다.

다시 공장으로 돌아온 나는 정년 퇴임을 앞둔 회계부장 루이스에게 회사 상황을 정확히 알려줬다. 그는 어이없다는 듯이 웃었다. “얼마만에 말입니까?” “3개월.” 우리가 깨달은 사실은 3개월 안에 공장을 수익성 있게 만들어야 한다는 점이었다. 나는 루이스와 나눈 대화의 결과를 나는 메모에 적었다. ‘기업의 목표란 투자수익률과 현금유동성을 높이는 동시에 순이익을 향상시켜 돈을 벌어들이는 것!’

시계는 벌써 밤 10시를 지나고 있었다. ‘이런! 아내에게 전화하는 걸 깜빡했다.’ 어젯밤에 줄리와 약속한 외식을 또 어긴 것이다. 아내는 불만스런 목소리로 몇 마디 하다가 내가 말을 끝맺기도 전에 차갑게 전화를 끊어버렸다.

알싸한 새벽공기를 가르며 공장으로 향하던 나는 어젯밤에 결심한 대로 요나 교수를 찾기로 했다. 나는 부모님 집을 방문해서 내 대학 때 쓰던 물건들을 뒤졌다. 그리곤 서랍에서 드디어 주소록을 찾아냈다. 몇 사람을 거쳐 현재 요나 교수의 연락처를 알아내 그의 비서에게 내 메모를 전달했다. 45분 뒤, 전화벨이 울렸다. “알렉스?” 요나 교수의 목소리였다. 나는 요나 교수에게 그 동안 생각한 기업의 목표를 요약해서 말했다. “기업의 목표는 돈을 버는 것입니다.” “좋아, 아주 좋아, 알렉스.” 요나 교수는 너무나 바빠서 자신의 말을 간략하게 요약하는 것으로 통화를 끝냈다. “돈을 번다는 목표를 완벽하게 표현하는 지표들은 현금창출률, 재고, 운영비용으로 요약되네. 현금창출률은 조직이 판매를 통해 돈을 창출하는 비율, 재고는 조직에서 팔고자 하는 물품을 구매하는 데 투자한 총액, 운영비용은 조직이 재고를 현금창출로 전환시키기 위해 발생되는 총비용이라고 정의할 수 있지.” “재고에 투자한 노무비도요?” “내려진 정의에 따라 판단하면 되네. 아, 그리고 우리가 나눈 대화는 조직 전반에 관한 사안이었다는 점을 잊지 말게. 부분적인 최적조건에 대해 이야기를 나눈 게 아닐세.”

3. 새로운 운영 지표를 찾아라!

요나 교수가 말한 대로라면 우리는 로봇의 효율성을 높이기 위해 부품을 과잉생산함으로써 재고를 양산하고 있었다. 그것은 돈을 번다는 기업의 목표에 반하는 것이었다. 다음날 나는 루이스, 재고관리 담당자 스테이시, 작업 반장 밥 도노반을 차례로 불러모았다. 이들의 말을 통해 나는 재고에 대해 이들이 얼마나 잘못된 생각을 갖고 있는지 파악할 수 있었다. 스테이시는 ‘글쎄요, 제 생각에는 지금 당장은 불필요하다고 판단될 수 있지만, 결국에는 모두 소화될 걸로 보는데요.’라고 말했다.” 밥은 공장 운영의 이러한 문제점에 대해 툴툴거렸다. “그렇긴 하죠, 하지만 비난할 수는 없습니다. 현장에서 우리는 화장실 가는 시간조차 아끼고 있습니다.” 이들이 내가 말하고자 하는 핵심을 파악하지 못하고 곧 방문할 예정인 그랜비 회장으로 화제를 돌리자 나는 울화가 치밀어 올랐다. “빌어먹을! 그랜비 회장의 방문이 우리 문제와 무슨 상관이 있단 말이오. 정작 중요한 문제는 이 자리, 우리 공장에 있소. 우린 속고 있었소. 망할 놈의 산업 로봇에게 말이오. 기업 목표 관점에서 볼 때, 로봇이 오히려 공장의 생산성을 절감시키는 데 일조하고 있다는 거요.”

회의를 마치고 집에 도착하니 아내의 반응은 더 차가왔다. 이 시대의 가장이라면 누구나 한 번쯤은 겪었을 문제였지만 가정과 직장을 오가는 내 심정은 패닉 직전의 상태였다. 가정은 가정대로 직장은 직장대로 모든 것이 엉망이었다. 아내는 내가 가족을 버린다고 생각했다. 미안하다는 말도 이제 통하지 않았다. 뉴욕 출장을 준비하는 나에게 아내는 뒤도 돌아보지 않고 2층으로 올라가 버렸다. 하지만 나에게도 선택의 여지가 없었다. 뉴욕에서 요나 교수와 만나기로 약속했기 때문이다.

뉴욕 콘티넨탈 호텔 로비에서 드디어 나는 요나 교수를 만났다. “지난 번에 내가 전화로 설명해준 세 가지 지표는 잘 되어가고 있는가?” 선명한 목표점을 찾았다는 나의 말에 요나 교수는 흡족한 표정을 지었다. 나는 공장이 3개월 시한부의 위기에 처해있음을 말하고 좀더 구체적인 도움을 청했다. “알렉스, 당분간 로봇은 머리 속에서 지워버리게. 그보다는 좀더 근본적인 문제에 집중하게. 균형잡인 공장이라는 용어를 들어본 적이 있나? 이것은 본질적으로 서구 사회 전체의 모든 제조업 경영자들이 추구하고 있는 바일세. 시장의 수요와 생산능력을 맞추려는 것이지. 그러나 실제로 그런 공장은 없네. 놀라지 말게. 오히려 그런 공장을 만들기 위해 노력할수록 그만큼 파산에 가까워지기 때문이지. 자네 회사에서 인원감축을 했을 때 건진 거라고는 운영비용 개선효과뿐이야. 우리가 말한 세 가지 지표 중 어느 하나라도 모자라면 목표로서의 가치를 상실한다는 점을 기억하게. 생산능력이 시장 수요만 맞춰져있을 경우, 현금창출률은 점점 감소되는 반면 재고는 천정부지로 치솟게 되지. 또한 재고량이 증가해 운영비용에 속하는 물류비용도 상승한다네. 애초에 의도했던 한 가지 지표인 운영비용조차 의도한대로 절감되지 않는 걸세.” “믿어지지 않는군요. 이유가 뭐죠?” “두 가지 복잡한 현상 때문일세. 사건의 종속성과 통계적 변동말일세. 사건의 종속성은 ‘후속 사건은 선행 사건과 연관이 있다.’는 거지. 통계적 변동은 예측가능한 정보와 그렇지 못한 정보의 차이라고 보면 되네. 이 두 가지가 결합될 때 중대한 일이 벌어지지.” “그런데 두 가지 요소가 어떻게 연결되는거죠?” 요나 교수는 그것이 바로 내가 앞으로 해야 할 일이라고 말했다. 그리고 약속 시간이 되었다며 자리에서 일어났다.

집으로 돌아오는 길에 나는 가정 생활이 파국으로 치달은 유니코 사의 한 간부의 실제 이야기를 떠올렸다. 그가 집에 도착했을 때 집안의 모든 가재도구가 없어지고 그의 아내도 사라졌다고 한다. 그리고 유리창에는 립스틱으로 ‘개자식’이라고 적혀있었다고 했다. 불안하게 집안 동정을 살폈을 때, 나는 아내가 아직 집에 있음을 알고 안도했다. 나는 앞으로 시간의 일부분을 가족을 위해 쓰고 야근업무가 있으면 집으로 일거리를 가지고 들어오기로 약속한 후 가까스로 아내를 진정시킬 수 있었다.

4. 하이킹에서 해답을 구하다

그러나 토요일 오전의 나른함을 아내와 즐기고 싶었던 내 꿈은 산산이 부서져 버렸다. 데이빗과의 보이스카웃 자원 봉사 약속을 잊고 있었던 것이다. 데이빗은 아침 7시에 방에 들어와 나를 깨우기 시작했다. 아들의 성화에 못이겨 나는 잠자는 아내를 놔두고 나는 결국 데이빗과 하이킹을 나서게 됐다. 오늘은 내 아내를 위한 날이었는데… 설상가상 분대장이 갑자기 아파서 참석을 못해 하이킹을 이끌어야 하는 짐이 나에게 떨어졌다. 나는 이 철부지 녀석들과 1박 2일 코스로 지옥 훈련을 해야했다.

나는 행군 속도를 시간당 2마일로 잡았다. 이 상태를 유지하면 5시간 안에 ‘악마의 협곡’에 도착할 수 있을 것으로 본 것이다. 그러나 얼마 지나 뒤를 돌아보자 대열은 처음과 달리 간격이 1m 이상 벌어져 있었다. 그리고 10분 정도 뒤에는 대열의 후미가 보이지 않을 만큼 행군 속도가 현격히 떨어졌다. 나는 론에게 선두지휘를 맡기고 한쪽에서 후미를 기다렸다. 문제는 뚱뚱한 대원, 허비라는 녀석이었다. 허비 때문에 허비를 포함한 뒤쪽의 대원들은 선두와 점점 멀어진 것이다. 뒤쪽의 대원들은 허비를 앞지르고 싶어하는 눈치였다. 결국 후미는 거의 달리다시피하여 선두를 따라잡았다. 5분간 휴식하는 동안 나는 우리가 걸어진 거리를 계산했다. 내 예상과 달리 고작 2마일이었다.

“자! 다시 출발!” 그러나 채 30m도 가지 않아 좀 전과 같은 상황이 벌어졌다. 대열은 다시 늘어지기 시작했다. 이것이 지속된다면 우리는 가다서다를 반복하며, 결국 계획된 시간에 장소에 도착할 수 없고 절반 이상이 낙오할 수도 있었다. 나는 즉각 조치를 취해야 했다. 먼저 론의 속도를 체크해 보았다. 그는 나의 지시대로 평균 속도를 유지하고 있었다. 대부분의 대원들도 마찬가지였다. 그런데 왜 우리는 론과 보조를 맞추지 못하는가? 순간 나는 그 이유를 알 수 있었다. 론의 속도가 전체의 속도를 결정짓고 있었던 것이다. 문제는 변수였다. 론보다 빠르게 갈 수 있는 능력이 있는 대원도 론의 속도에 맞춰야 한다. 즉 평균 속도(선두인 론의 속도)보다 빨리 갈 수 없다는 ‘제약조건’ 아래, 속력이 제한되어 있어 앞사람의 통계적 변동치에 따라 움직이는 것이다. 문제는 변동의 평균치가 아니라 바로 변동의 축적이었다. 현재 우리 대원들은 누적 시간만큼 목표에서 멀어지고 있는 것이다.

나는 요나 교수가 말한 종속적 사건과 통계적 변동을 생각하고, 현재의 문제점을 우리 공장과 연결시켜보았다. 대원들이 하나의 제품(=산행)을 생산한다고 가정하자. 론은 자기 앞에 놓인 길을 소비함으로써 산행 과정을 처리하고 다음으로 데이빗, 그리고 그 뒤를 따르는 다른 대원들이 과정을 처리한다. 이러한 절차에 따라 허비와 후미 대원들을 거쳐 최종 결과가 맨 후미의 내게 돌아온다. 즉 우리는 ‘종속적 사건’ 집합의 한 구성 요소가 되는 것이다. 공장의 운영지표에 대입시키면, 맨 뒤의 나는 최종 작업인 판매에 해당된다. 즉 내가 산행을 끝마치고 나면 하나의 제품이 판매되는 것이다. 여기서 발생되는 현금창출률은 론의 산행속도가 아니라 내 속도에 의해 결정된다. 그리고 원자재를 소비하는 론과 제품이 판매되는 시점인 나 사이에 존재하는 길 - 대원들이 걸어가는 길 - 은 재고량을 의미한다.

그렇다면 운영비용은? 산행에 필요한 에너지가 이에 해당할 것이다. 론과 나 사이의 거리가 멀어진다는 것은 재고량이 증가하고 있는 것을 의미한다. 현금창출률은 내가 걷는 속도에 달려있지만, 내 속도는 다른 대원들의 속도와 관련되어 있다. 종합해보면, 이것은 재고량이 증가할 때 현금창출률은 상대적으로 전체 시스템의 부조화로 인해 감소된다고 할 수 있다. 그랬다. 우리 대원 중 누가 얼마나 더 빨리 갈 수 있는가는 중요한 문제가 아니었다. 선두가 빠르다고 해서 대열의 속도가 빨라지거나 현금창출률이 증가될 순 없다. “요나 교수가 말한 것이 바로 이거야!”

결국 산행은 성공적으로 마쳤다. 다음 날 나는 데이비드와 함께 집으로 돌아왔다. 외출을 했는지 아내는 집에 없었다. ‘아내가 오면 성공적인 하이킹을 기념해 외식을 해야지.’ 그러나 침실로 들어와 옷장은 연 순간, 나는 내게 닥친 불행을 확인할 수 있었다. 아내의 옷이 모두 사라져버린 것이다. 식탁 위에는 아내가 남긴 쪽지가 놓여 있었다. ‘알렉스, 내가 언제나 맨 뒷전으로 밀려나야 한다는 사실을 더 이상 참을 수가 없군요. 잠시 집을 떠나있는다고 해서 날 원망하진 말아요. - 당신의 법적인 아내 줄리’

5. 허비는 어디에...?

아내가 집을 나간 다음날 나는 참모진들을 소집했고 우여곡절 끝에 그들을 설득해냈다. 우리는 공장 내 병목/비병목 지점, 즉 허비를 급히 찾아 나섰다. 그러나 어디에서 무엇을 찾아야 할지 다들 혼란스러웠다. 이때, 자재 관리 책임자인 스테이시가 무엇인가 생각해냈다. “지금 막 아이디어가 떠올랐어요. 작업조장에게 물어 보면 어디에서 가장 많이 지연되는지 알 수 있지 않을까요?” 우리는 스테이시의 새로운 아이디어에 힘을 얻어 사태파악에 나섰다. 그리고 결국 우리의 허비가 어디에 있는지 발견했다. 허비는 NCX-10과 열처리 버너였다. NCX-10 부근에 쌓인 가공 중인 중간제품더미가 그것을 증명했다. 열처리 버너는 마치 이발소처럼 운영되었기 때문에 줄을 서서 기다리는 식이었다. 이제 문제는 이러한 한정된 설비를 가지고 어떻게 생산성을 높일 수 있을 것인가로 넘어갔다.

나는 요나 교수에게 전화를 걸어 도움을 요청했다. “내가 공장에 가봐야겠군.” 며칠 뒤 우리 공장을 방문한 요나 교수는 공장을 시찰하기 시작했고 병목지점인 NCX-10과 열처리 기계 앞에 산더미처럼 쌓인 중간제품들을 바라봤다. 그의 모든 질문은 현금창출률에 맞춰져 있었다. “여기 쌓인 제품이 아무리 많아도 20,000달러 어치 밖에 안된다고 했는데, 그게 아니에요. 재료의 원가만 생각해서는 안됩니다. 현금창출률에 대해서 한번 생각해봅시다. 병목 현상으로 발생한 부품 정체로 인해 제때 출하하지 못하는 제품이 1,000개라면 거기에 완제품 가격 1,000달러를 곱하여 산출된 액수가 바로 재고의 진정한 가치입니다. 100만 달러군요.” 우리는 할 말을 잃었다. 요나 교수는 기계 가동 시간도 물었고 휴식 시간인 30분간 작동을 멈춘다는 말을 듣고는 그 30분은 공장 전체의 현금창출률로 본다면 어마어마한 금액이 될 것이라고 충고했다. “병목자원에서 1시간 낭비했다면 그것은 곧 공장 전체 시스템에서 1시간 허비한 것과 같습니다.” 이런 문제를 해결하려면 고집불통 노조와도 협의해야만 한다. 교수는, ‘공장이 있어야 노조도 있는거요.’라고 말했다.

한마디로 교수의 결론은 오늘의 현금창출에 도움이 되는 것만 작업하고, 병목자원의 부하량을 덜어내 비병목자원으로 옮기는 작업이 필요하다는 것이다. “알렉스, 모든 부품이 병목자원에서만 생산돼야 하는가? 그렇지 않을 걸세. 그 방법을 찾는다면 병목자원의 생산능력이 추가적으로 확보되는 셈이지. 동일한 공정을 처리할 만한 다른 기계가 있으면 활용하고, 없다면 그런 설비를 갖춘 외주업체를 확보하는 것도 병목자원의 부하량을 덜어줄 수 있을 걸세.”

이틑날 아침, 나는 뻑뻑한 눈을 문지르며 부엌으로 들어섰다. 식사를 하는 도중 샤론이 내 눈치를 살피며 어제 엄마에게서 전화가 왔는데 외할아버지가 항상 들으시던 음악 소리가 들렸다고 말했다. “정말이니? 고맙다. 외할아버지댁에 전화해봐야겠구나.”

6. 병목을 활용하라

회의가 시작되었다. “좋습니다. 요나 교수가 말한 것 중 몇 가지는 손쉽게 실행할 수 있고, 효과도 빠르게 나타날 것으로 봅니다. 우선 손쉬운 것부터 실행해 보고 나서 다른 방법을 강구했으면 합니다.” 의견이 대강 모아지는 것 같았다. “요나 교수가 제기한 문제점들은 정말 충격이었소. 그 중 내게 가장 깊이 다가왔던 것은 왜 우리는 그 동안 현금창출률을 증가시키지도 못할 재고를 만드느라 병목자원을 가동시켰냐는 점이오. 지금 가장 시급한 일은 병목자원의 생산성을 향상시키는 거요.”

그날 오후 처가댁을 방문했지만 장모는 나를 문전박대했다. 차안에 우두커니 앉아 아내의 방을 응시하는 기다림이 시작됐고, 긴 기다림 끝에 아내가 나타났다. “그래, 그 동안 잘 지냈어?” “아뇨, 잘 못지냈어요. 당신은요?” 집으로 돌아가자는 말을 거절한 아내… 아내는 이혼을 할 것인지, 계속 살 것인지를 생각중이라고 했다. 그리고 생각이 정리가 되면 전화하기로 했다. 밤 늦게 집으로 돌아온 나는 우울했지만 마지막까지 아내에게 최선을 다하고 싶었다. “죄송하지만, 집사람 좀 부탁합니다.” 침묵 후에 아내가 전화를 받았다. “여보, 마지막 결정을 내리기 전에 한 번 더 만나 보고 싶어.” “글쎄요…” “토요일 저녁 어때?” 다시 긴 침묵이 흘렀다. “지금 데이트 신청을 하는 건가요?” “응.”

이튿날, 회의실에는 나와 스테이시, 밥, 랄프를 비롯한 참모진과 두 개의 병목자원을 담당하고 있는 감독자 두 명이 모였다. 스테이시와 랄프는 밤을 꼬박 세워 만든 지침서를 보여줬다. “앞으로 지연된 공정별로 순위가 매겨질 겁니다. 열처리 공정과 NCX-10 공정을 분석해보니 어떤 부품이 어떤 순서로 만들어져야 하는지 파악할 수 있었습니다. 공장장님이 말씀하신 것처럼 가장 느린 것부터 가장 빠른 것 순으로 진행될 겁니다.” 우리는 시행착오를 통해, 전 직원에게 병목자원의 중요성을 좀더 구체적으로 홍보해야 한다는 결론까지 얻었다. 시간급 직원을 포함한 공장 내의 전 직원과 작업시간대 별로 15분 동안 만나 나는 개념과 우선 순위의 법칙을 설명했다. 밥은 그에 대한 세부적인 절차에 대해 설명했다.

우리가 도입한 새로운 시스템은 이후 놀라운 성과를 보여주었다. 작업 우선순위와 공정 단계에 따라 모든 것이 색깔별로 분류되었고, 병목자원에서 생산되어야 할 원자재는 제 때 제 때 도착해서 차곡차곡 완제품을 쌓아갔다. 노조의 협조를 얻어 점심시간에 병목자원의 인원을 재배치하는 것도 큰 효과를 보았다. 이해득실면에서 새로운 시스템은 분명 득이 되었다. 평균을 상회하는 수준에서 납기가 지연된 주문을 신속히 출하할 수 있었다. 그러나 이 정도로는 부족하다는 결론을 얻었다. 속도에 박차를 가할 수 있는 무엇인가가 필요했다. 병목자원의 부하량을 줄이는 것!

그 일부는 밥이 해결했다. 그날 오후, 밥이 선착장에서 전화를 했다. “즈메그마라는 기계입니다. 남부지역 공장에서 일하는 제 친구한테 구한거죠. 비용은 트럭 운송비만 들었습니다. 그쪽도 폐기처분할 거였거든요.” 난생 처음 보는 고철덩어리 기계 앞에서 밥은 소리를 질러댔다. “NCX-10과는 상대도 안되지만, 저기 구석에 있는 다른 기계와 결합시키면 NCX-10이 하는 모든 일을 해낼 수 있습니다.” 이것이 요나 교수가 말한 동일한 공정을 처리할 만한 기계란 말인가. 기계 보수요원이 전원을 연결하자 기계는 낡은 울음소리를 토해냈다. 밥이 웃으며 말했다. ”쓸만한데요?“ 이후 부하량을 줄이는 여러 가지 좋은 아이디어들이 나타났다. 컴퓨터 담당 랄프는 열처리 공정의 효율성을 높일 수 있는 아이디어와 이것을 이용해 주문납기일을 예측할 수도 있다는 의견까지 제시했다.

결국 금요일 오후, 사무실에서 왁자지껄한 웃음소리와 함께 ‘뻥!’하고 샴페인 터지는 소리가 들렸다. 창사 이래 최고의 매출을 세운 기록을 축하하는 작은 파티였다. 지금까지 31건 200만 달러가 최고였는데, 이번 달에 57건을 납품해서 약 300만 달러의 매출을 올린 것이다. 엄청난 성과였다.

주말에 아내와 나는 사춘기적 시절의 풋풋한 연애 감정에 휩싸인 채, 정말 행복한 데이트를 즐겼다. 그날 밤 이후 우리의 만남은 조금씩 진전을 보였다.

7. 병목을 넘어서…

그러나 곧 문제가 생겼다. 스테이시가 출근 직후부터 계속 나를 찾았다. “병목자원이 확장되고 있어요. 새로운 병목자원이 적어도 두 개 이상 늘었어요. 몇 개인지 아직 확실하진 않지만 제 생각에는 현금창출률이 증가함에 따라 다른 공정에도 과부하가 걸린 것 같아요.”

이 새로운 문제를 해결하기 위해 요나 교수가 다시 우리를 찾았다. 요나 교수는 내 설명을 듣고는 공장을 돌아보기로 했다. 우리는 NCX-10을 보러갔지만 거대한 재고더미에 눌려 더 이상 전진할 수 없었다. 그 모두에는 적색 꼬리표가 달려 있었다. “알렉스, 일전에 내가 사람들 모두가 쉴새없이 일을 하고 있는 공장은 매우 비효율적인 공장이라고 말했던 것을 기억하나?” 요나 교수의 지적을 통해, 우리가 범한 몇 가지 오류를 찾아낼 수 있었다. 문제는 현금창출률의 증가에 따라, 100% 풀가동이라는 신화에 얽매여서 원자재를 들이부어 결국 일시적인 병목자원까지 만들어냈던 것이다.

다음날 아침, 우리는 다시 모여 어젯밤에 거론된 문제를 실행에 옮기는 방안에 대해 모색했다. 밥은 그것에 반대했다. 공장 효율성이 떨어진다는 이유에서였다. “그럼, 앞으로 많은 직원들이 여기저기서 어슬렁거리게 하자는 말입니까? 회계보고는 어떡하고요? 공장의 떨어지는 효율성을 본다면 본부장은 우릴 잡아먹으려 할겁니다.” 이제 내가 결정할 차례였다. ”재고량을 적절히 조절할 수 있는 시스템을 가동하지 않으면 공장 회생의 기회를 잃고 맙니다. 우리가 생각한 대로 밀고 나갑시다!“

그날 점심 무렵 본사에서 사업부 회의가 열렸다. “베어링톤 공장의 수익 증가 빼고는 모두 겨우 적자를 면했거나 손실을 보았습니다.  … 사업부 전체 재무상태가 호전되기까지는 아직 갈 길이 멉니다.” 본사의 다른 공장을 맡고 있는, 그리고 나와 사이가 좋지 않은 힐튼 스미스 공장장은 의외라는 듯 특유의 음산한 미소를 지으며 나를 보았다. 회의가 끝난 후 나는 빌 피치를 찾아갔다. “본부장님, 언제쯤 우리를 자유롭게 놓아주시겠습니까?” 빌 피치는 냉소를 머금으며 다음 달, 그 다음 달까지도 좋은 성과가 나올지를 지켜보고 있는 중이라며, 지난 달 성과를 기준으로 15% 이상의 수익을 올린다면 공장 폐쇄기한을 연장해 주겠다고 약속했다. 빌 피치가 요구한 것은 단순한 성과가 아니었다. 그것은 기적과도 같은 성과였다. 15%… 이번 달에는 문제가 없다. 일정을 앞당겨 출하하면 되니까… 그러나 그 다음 달은 어떻할 것인가? 답은 명확했다. 우리에게 좀더 많은 일감이 확보돼야 했다.

그날 나는 아내에게 애들을 데려다줬다. 아내와 나는 결혼과 생활에 대해서 많은 이야기를 했다. 아내의 아버지와 우리 아버지의 차이점, 나와 아내의 사고의 차이점… 우리는 서로 좀더 노력하기로 했다. 그러나 아내가 집에 들어오려면 더 시간이 필요하다고 했다.

집에 도착했을 때 요나 교수에게 전화연락이 왔다. 내가 한계 상황에 처했다고 말하자 그는 이제 걸음마를 시작했을 뿐이라며 새로운 제안을 했다. 다음날 아침, 나는 요나 교수가 말한 것을 생각하고 있었다. 그리고 스테이시를 불러 ‘비병목자원의 1회 작업량을 반으로 줄일 것’을 제안했다. 1회 작업량을 반으로 줄이면 총 생산시간이 단축되고 부품의 흐름도 빨라진다. 고객들의 주문에 보다 빨리 대처할 수 있는 것이다. 6-8주 걸리던 것이 4주로 줄어든다. 이제 필요한 것은 일감뿐이었다.

그날 오전에 나는 본사에 있는 마케팅의 귀재 자니 존스를 찾아갔다. 4주안에 납품을 하겠다는 나의 말에 자니 존스는 깜짝 놀랐다. “뭐라고요? 알렉스, 농담하지 말아요. 4주라니 말이 됩니까?“ ”솔직히 말하죠. 자니 존스, 우리는 일감이 필요합니다. 빌 피치와 15%의 수익을 올린다는 약속을 지키려면 현재의 물량으로는 어림없습니다.” 자니는 여전히 미심쩍은 표정을 짓더니, 말문을 열었다. “좋습니다. 모델 12, 200개와 DBD-50, 300개를 4주 안에 생산할 수 있습니까?” “자니, 내가 실패하면 당신에게 구찌 신발 한 켤레를 선물하죠.”

그러나 나는 다음날 새벽 악몽을 꿨다. 꿈 속에서 빌 피치가 ‘넌 우리 사업부의 단기순이익을 깎아먹고 있어. 죽여버릴테다.’라고 말하며 자신의 벤츠로 날 깔아뭉개려고 했다. 내가 꾼 악몽은 1회 작업량을 줄임으로 인해 부품 생산원가가 증가하는 것처럼 보인다는 사실 때문이었다. 다음 날, 루이스가 나에게 왔다. “부품원가 기준치를 바꾸면 공장장님께 도움이 될 듯 싶습니다. 회사 회계정책상에 어긋나지는 하지만 시도할만 합니다.” 루이스가 자리를 뜨자 자니 존스로부터 연락이 왔다. 그는 새로운 제안을 했다. “자네, 버키 번사이드를 기억하나? 그가 모델 12, 1,000대가 필요하다는군. 근데 시일이 2주네. 할 수 있겠나?” 자니는 이 거래만 성사되면 버키와의 대형 거래가 다시 성사될 수 있음을 시사했다. 나는 검토 후에 다시 연락을 주기로 했다.

나는 즉시 참모진을 모아 자니 존스와의 이야기를 꺼냈고 우리는 다른 고객들을 버리지 않고 버키 번사이드의 주문량을 생산할 방법을 강구했다. 나는 1회 작업량을 다시 반으로 줄이는 방법을 제안했다. 랄프는 현재 진행중인 제품을 생산하면서 2주 안에 납품하려면 1회 작업량을 얼마나 줄여야 하는지를 계산했다. 승산이 있었다. 결국 우리는 거래를 받아들이기로 했다. 단, 4주 동안 주당 250대씩 분할해서 납품한다는 조건이 붙었다. 자니는 그 제안을 버키가 받아들이기로 했다고 통보해왔다.

버크 번사이드의 주문은 예정대로 출하됐다. 그리고 그 덕택에 단기 순이익 17%를 기록해냈다. 재고는 3개월 전의 약 40% 수준으로 떨어졌다. 더군다나 현금창출률이 두 배로 늘어났다. 그런데 문제가 발생했다. 힐튼 스미스가 공장을 방문해 우리의 1회 작업량을 꼬치꼬치 캐묻고 갔다는 것이다. 예상대로 이틀 후, 감사팀이 들이닥쳤다. “규칙에 어긋나는 회계 프로그램이군요. 누구의 아이디어요? 알렉스 로고 공장장, 우리는 표준을 준수해야 합니다.” 테이블에 앉은 다섯 명의 감사팀은 눈살을 찌푸리며 루이스와 나를 쳐다보았다. 그들이 알고 있는 거라고는 곰팡내 나는 회계규정 밖에 없었다.

그로부터 며칠 뒤, 본사 규정에 맞춘 새로운 월별 실적보고서가 나왔다. 그 기준으로는 당초 계산된 17% 대신 12.8%의 이익증대에 그쳤다. 바로 그때, 사무실 밖에서 헬리콥터 소리가 났다. 그리고 자니 존스가 누군가와 헬기에서 내렸다. 버키 번사이드였다. 나는 다급한 목소리로 물었다. “밥! 납품한 제품에 하자라도 있는거 아냐?” ”전혀 없습니다.“ ”젠장, 도대체 왜 온거야?“

우리는 버키가 갔다는 공장 안으로 들어갔다. 버키는 두팔을 벌리며 소리쳤다. ”오늘의 주인공이 나타나셨군. 반갑소, 알렉스! 당신은 내 구세주요! 당신을 위한 아주 특별한 선물이 있소.“ 나는 멀뚱멀뚱하게 자니를 올려다 보았다. ”다음 주에 버키 번사이드측 사람들과 모델 12를 위한 장기계약을 맺을 걸세. 연간 10,000대!“ 현기증이 나는 숫자였다.

아내와 나는 다시 사이가 좋아졌다. 나는 드라이브를 하면서 아내의 조그만 몸을 껴안았다. “나는 당신을 예전처럼 내버려두지 않을 거야. 노력할게. 하지만 난 내 일도 사랑해. 당신이 그걸 이해해줄 수 있으면, 난 당신이 원할 때까지 기다릴 수 있어.” “당신이 그러지 말래도 그렇게 할 거에요. 단, 나와 아이들을 무시하면 더 이상 용서하지 않을 거에요.” 아내는 내 품에 안겨 조용히 웃었다.

그러나 이런 반가운 소식 외에 나는 회계규정위반으로 며칠 후, 회의에 소집되었다. 내가 회의실 문을 열자 모든 시선이 내게로 쏠렸다. 빌 피치는 없고 힐튼 스미스가 그 회의를 주관하고 있었다. "알렉스, 제품원가 상승에 관해서 설명해야 할 것 같은데? 왜 적절한 기준치를 준수하지 않았소?“ 나는 떳떳하게 말했다. ”유니웨어의 목표는 돈을 버는 겁니다. 제품 원가의 표준성과측정에 상관없이, 우리 공장은 사상 최고로 기록적인 이익을 내고 있습니다. 힐튼 스미스씨, 우리의 근본적인 가정이 잘못된 겁니다.“ 힐튼은 내 말을 듣지 않았다. ”내 보기에는 넋두리에 불과하오. 난 당장 이 사실을 기초로 본부장에게 보고서를 제출할거요.“

회의는 그렇게 끝이 났다. 홀로 남겨진 회의실 탁자를 주먹으로 쳤다. 어긋난 기존 관행과 기존 회계상의 오류에 분노가 치밀었다. 이 일로 난 해고를 당할 수 있다. 하지만 해고를 당하더라도 그 최후 통첩만은 빌 피치한테 듣고 싶었다. 나는 빌 피치의 사무실을 찾아갔다. “알렉스, 어서 오게.” 그는 의외로 나를 반갑게 맞이했다. 빌 피치는 인터폰으로 힐튼과 자니 존스까지 불렀다. 회의실에 나타난 힐튼은 머지 않아 큰 손실을 보게 될 것이라며 계속적으로 나를 공격했다. “그럼 우리 공장이 결국 문을 닫아야 한다는 겁니까?” 결국 빌 피치가 모든 것을 무마시켰다. “알렉스, 자네는 그런 금광을 폐쇄할 만큼 우리가 형편없는 관리자라고 생각하나? 힐튼, 아침에 우리가 그랜비 회장과 미팅약속이 있었기 때문에 당신에게 회의 진행을 맡겼던 거요. 무슨 책임자라도 된 듯 착각하지 마시오. 앞으로 2개월 뒤, 나는 승진해서 그룹을 이끌게 될 것이오. 그리고 알렉스, 자네는 내 후임자가 될 걸세.” 나는 너무나 놀랐다. 역전이 일어난 것이다.

8. 새로운 척도

사업부 본부장으로서 이제 내가 할 일은 아내가 말한 대로 공장 식구들에게 특별한 선물을 주는 일이다. 그것은 이제 그들 스스로 문제를 해결할 수 있도록 하는 것이다. 또한 그것은 내 경영수업에도 도움이 될 일이다. 나는 참모들을 모아놓고 우리 사업부에서 벌어지는 각양각색의 사건을 어떻게 다루어야 하는지를 물었다. 여러 날의 토론을 거쳐 우리는 지금까지 우리가 공장 현장에서 성공적으로 이끌어낸 새로운 시도를 사업부 전체로 확산시키려면, 우리가 해온 일들을 피드백 해야 한다고 생각했다. 그래서 그 교훈을 일반화시켜 전사적인 개념으로 확장할 수 있도록 하는 것이다. 결국 우리는 화이트보드에 우리의 결론을 적었다. 내용은 지극히 단순한 것들이었다. 스테이시는 병목자원의 변화를 언급하고 그것을 제약요인으로 부르자고 제안했다. 그것은 다음과 같다.

- 1단계 - 시스템 내 제약요인을 찾아낸다.

- 2단계 - 제약요인을 최대한 이용할 수 있는 방법을 선택한다.

- 3단계 - 위의 결정에 다른 모든 공정을 종속시킨다.

- 4단계 - 시스템 내 제약요인을 향상시킨다.

- 5단계 - 4단계 이후의 상황을 점검해, 전체 과정이 목표에 부합되는지 피드백한다.

그리고 본부장으로 부임한 뒤 요나 교수가 나에게 던진 마지막 질문에 대해 고민했다. 요나 교수는 ‘이제 내가 스스로 알아서 해야 한다.’고 말했다. 교수의 질문에 대해 나는 오랫동안 고민했다. 그리고 결국 나에게 필요한 것이 무엇인지를 스스로 알아냈다. 그것은 아마도 요나 교수가 원하는 것이기도 할 것이다. 그것은 ‘무엇을 변화시켜야 하는가?’, ‘어떤 방향으로 변화시켜야 하는가?’, ‘어떻게 변화를 일으킬 것인가?’ 이 세 가지 단순한 질문에 대답할 수 있는 능력이다.

나에게 필요한 것은 관리자로서 가져야 할 이러한 가장 기본적인 소양이었던 것이다. 이 세 가지 질문에 마땅한 답을 하지 못하는 경영자가 있다면 그를 경영자라 할 수 있겠는가? 동시에 그것은 매우 복잡한 상황에서 핵심적인 문제를 밝혀낼 수 있는 능력도 의미한다. 새로운 문제를 야기하지 않고도 모든 문제점들을 실제로 해결할 수 있는 능력, 무엇보다도 그렇게 주요한 변화를 어떤 저항이나 반대도 불러일으키지 않고 매끄럽게 이끌어 나갈 수 있는 능력이다. 요나 교수의 마지막 요구는 외부의 도움이 없이도 내가 스스로 터득할 수 있는 능력을 기르라는 것이었던 것이다.